66. 事業領域の集中

1934創業のユーナイテッド・テクノロジーは永年追求してきたコングロマリット・モデルから決別する。GEが先導したコングロマリット・モデルは終焉の章の終盤に入ったようです。100ビリオン・ドル企業のユーナイテッド・テクノロジーがやっと分離プランの旅程を発表した。

コリンズ・アエロスペースとプラット・アンド・フイットニーからなる航空・軍事関連ユニット、オーティスのエレベーター・エスカレーター関連ユニット、そしてキャリアーの暖冷空調関連ユニットのトータル3ユニットを2020目標に分離分社化すると発表しました。

驚いたのは、会長兼CEOのグレゴリー・ヘイズのこの分社化発表時のコメント。

「創立以来より売り上げ規模を求め事業領域を拡大し続けた経営戦略は間違いであって、やはり事業資産の集中のみが個別事業領域の成功に導くとの結論に達した」と、コメントしていました。

高給取って、時間かけてこの当然のコメントはないよな、とため息が出てしまいました。

絞り込んだ事業領域での顧客あってのブランド力。ユニークなはずのブランドを数多く束ねても、オバーヘッド・コスト低減への相乗効果以外期待できない。なのに何故か、過去数多くの企業がこのコングロマリット・モデルに取り憑かれました。中規模企業に至るまで影響をあたえました。

しかしながら、ブランド・バリューを殺してしまうコングロマリットの事業経営ストラックチャーをまだ続けている企業が、何と多いことか。

事業領域の集中を自ら問い続けると、中途半端な企業戦略がまだ存続しているのに気付く筈です。

事業領域を限りなく絞り、ナンバーワンのブランド・バリュー創造と継続に集中するマーケティングの基本に帰るのが、大事ですね。

Got Strategic Marketing?

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