本日NYTビジネス欄にあるシアーズの売上高下落が止まらない記事が目に留まった。２０１１の＄４２B年間売上から昨年＄２５B年間売上に落ち込み。昨年末ホリデー・シーズンの売上高も昨年同期比１２％に落ち込んだという内容であった。もう５年以上ビジネス・マスコミに何百回となく取り上げられたシアーズ凋落ストーリは何も目新しい話題ではない。今後どんな道を取るかは知れないが、後の為に小生アセスメントを記録しておきたく取り上げる次第。

１３０年以上の歴史を持ちカタログ販売にてどんな商品でも提供するモデルは当時のアマゾンであった。一時はオールステート保険、ディーン・ウィター証券、ディスカバー・クレジット・カード等の金融サービス業も傘下におさめていた時期もあった。Kマート・スーパーマーケットをまだ保有しているものの昨年末クラフトマン工具をブラック・アンド・デッカーに売却した。そういえばランズ・エンド衣料ブランドもまだ所有しているはず。過去５年間で１５０店舗を閉鎖したが更に今後１５０店舗の閉鎖計画を発表したばかり。過去５年間に＄９B累損を計上、今年は更に＄２B損失の見込み。

どんな救済法があるのだろうか。今アマゾンが君臨するオンライン小売モデルに対抗する事ができるのか。ウオールマートのディスカウント低価格小売モデルとどうして差別化するのか。

サブ・ブランド・ベースのマーケティングに変更。更に店舗閉鎖を進め事。所有店舗は全て売却しリース・バックにて残存店舗にてシアーズ包括ではなくサブ・ブランド・ベースにてマーケティング再編する。トップ・ブランドを取れないブランドは売却か撤退。ブランド顧客が集まる空間をフィッティングやダイレクト体験するコミュニティー空間に変更し、ディジタル技術をフルに駆使してサプライ・チェーン・オン・ヂマンド・サプライ・モデルを作り上げる。オンラインと組み合わせた感激体験即納品モデルをベースにした店舗カバレッジ優位性とディジタル・オンラインを融合した次世代モデルにてアマゾンやヂスカント小売との差別化を目指す。アマゾンのテクニカル・インフラを利用した協業も厭わぬ。差別感激体験空間店舗とディジタル体験と在庫拠点店舗の融合モデルを絞り込んだ店舗にて再生を図る。

あなたならシアーズをどう再生させますか。

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